Overheidscommunicatie tussen 1995 en 2010

De moeizame slag om het publiek vertrouwen
 


"Ik communiceer me te pletter"

Iemand moet het doen: de reorganisatie van de overheidscommunicatie. Midden in de kredietcrisis verruilde  Jeroen Sprenger zijn functie als directeur Communicatie bij Financiën om Jenneke de Sain op te volgen als projectdirecteur Overheidscommunicatie Nieuwe Stijl. Sprenger moet de departementen met zachte hand dwingen om de nieuwe gemeenschappelijke communicatiediensten te omarmen en hun eigenheid te laten opgaan in één concern Rijk. ‘Als je hier iemand van McKinsey op zet, weet ik zeker dat het niet goed gaat.’

Het Binnenhof zou het Binnenhof niet zijn zonder protestdemonstratie. Om de hoek staat dan ook een actiegroep van Afghaanse vluchtelingen klaar, met spandoeken die slap hangen in de druilerige regen en verontwaardigde klanken uit een megafoon, die verwaaien over de stad. Later die middag zullen ze opmarcheren naar het hart van de Nederlandse politiek, langs het torentje van de minister-president en langs de kamer van Jeroen Sprenger, die als de nieuwe Projectdirecteur Overheidscommunicatie Nieuwe Stijl hier zijn domicilie heeft. ‘Ik heb fysiek nog nooit zo dichtbij Jan Peter Balkenende en het kabinet gezeten’, verzucht Sprenger. ‘Maar in beleidsmatig opzicht is de afstand groter dan ooit.’ Het televisietje in de hoek van de kamer, afgestemd op Teletekst, verraadt zijn stille passie voor politieke besluitvorming en de thrills van de woordvoerderspraktijk waarvan hij in zijn nieuwe functie afscheid heeft moeten nemen. Het was een van de redenen waarom hij zijn zomervakantie als bedenktijd vroeg toen hij het aanbod kreeg om Jenneke de Sain op te volgen, toen deze al na een jaar als directeur Communicatie naar OC&W vertrok.

Was het zo’n moeilijke beslissing?

‘Eigenlijk had ik na ruim negen jaar nog geen trek om weg te gaan bij het ministerie van Financiën. Ook daar was ik trouwens al meer communicatiemanager  dan woordvoerder. Als directeur Communicatie ben je weliswaar formeel woordvoerder, maar in de praktijk namen mijn collega’s die taak op zich. Zelf sta je te ver af van de actuele ontwikkelingen op het beleidsterrein. En als je die niet dagelijks kunt volgen, ben je als woordvoerder niets waard. Ik hield me als directeur Communicatie dus bezig met de invoering van de euro en later met andere managementtaken. Maar ik bevond me bij Financiën tenminste nog in de búúrt van het beleid. In deze nieuwe functie heb ik dat draadje naar de inhoud helemaal moeten doorknippen.’

Waarom hebt u de vacature dan toch aanvaard?

‘Tegen mijn collega-voorlichters heb ik het zo gezegd: “Er zijn veel goede woordvoerders en communicatieadviseurs en maar weinig goede managers.” Ik vond dat deze klus gedaan moest worden door iemand die grote affiniteit heeft met communicatie. Dit is niet een doorsnee reorganisatie.’

Iemand moet het doen?

‘Dat speelde een rol. Als je hier iemand van McKinsey op zet, weet ik zeker dat het niet goed gaat. Dat hebben mijn ervaringen in de afgelopen tien jaar me wel geleerd. Ik heb meer aandacht voor het belang van communicatie dan de doorsnee collega-manager. Je hebt voor deze baan ook het zelfvertrouwen nodig dat je de klus tot een goed einde kunt brengen. In die zin is deze functie me op het lijf geschreven. Bovendien is dit gewoon óók een leuke baan.’

Maar u nam de beslissing vóór de kredietcrisis. Net toen het spannend werd, moest u weg bij Financiën. Had u achteraf geen spijt?

‘Nee, helemaal niet. De eerste zes weken ben ik er trouwens nauw betrokken bij geweest. Omdat we door omstandigheden een dunne bezetting hadden, moest ik zelf ook weer als woordvoerder optreden. Het was leuk om te merken dat ik het nog kon. Je ziet ook weer eens het gedoe waarmee woordvoerders dagelijks worden geconfronteerd.’

Wat was vanuit communicatieoogpunt het spannendste moment?

‘Op donderdag 2 oktober om half elf ’s avonds vlogen Jan Peter Balkenende en Wouter Bos na de Algemene Beschouwingen met het regeringsvliegtuig naar Brussel om te onderhandelen over de overname van het Nederlandse deel van Fortis. Zelf was ik niet mee naar Brussel, maar mijn collega’s Remco Dolstra en Henk Brons bivakkeerden de hele nacht in de omgeving van de onderhandelingen. Om zes uur ‘s morgens belde ik Remco voor de stand van zaken en daarna om het half uur, in de file naar het werk. Het beeld wisselde steeds. De persconferentie zou eerst om acht uur ‘s morgens in Brussel gehouden worden, maar uiteindelijk werd het hele circus naar Den Haag verplaatst en zou de persconferentie om zes uur ’s avonds zijn. Al die tijd moet je het droog zien te houden en voorkomen dat het nieuws uitlekt. Er hoeft maar één opmerkzame journalist te zijn die de KBX op Zaventem ziet staan, of zo slim is om te gaan posten bij het kantoor van premier Leterme en de onderhandelingen zouden zijn doorkruist door ontijdige publiciteit. Bovendien was een heel complex van mensen op de hoogte, van de raad van bestuur van Fortis tot en met de mensen die de persconferentie voorbereidden. Er hoeft er maar één een onverstandige opmerking te maken. Maar gelukkig heeft niemand iets gemerkt of gelekt.’

Geluk of wijsheid?

‘Beide. We hebben mensen natuurlijk wel geïnstrueerd om niet naar huis te gaan bellen over waar ze mee bezig waren. Die vrijdag speelde ook de vraag hoe en wanneer we contact moesten opnemen met de communicatieafdeling van Fortis. We moesten immers afstemmen wat zij zelf aan communicatie voor hun rekening zouden nemen, als er eenmaal een regeling was. Maar ik wist niet of de communicatieafdeling van Fortis wel geïnformeerd was over de onderhandelingen in Brussel. Daar moest ik op een verstandige manier achter zien te komen. Uiteindelijk heeft Fortis zelf contact met ons opgenomen.’

 Op de persconferentie zei Bos dat Nederland de ‘gezonde delen’ van Fortis had overgenomen, waarmee ‘besmettingsgevaar’ zou zijn voorkomen. Dat leidde tot grote commotie in België. Wat dacht u op dat moment: ai?

‘Dat denk je wel, ja. Maar wat Bos zei, was wel waar. Het stond overigens niet in de voorbereide tekst. Bos zei het in antwoord op een vraag van een journalist. Normaal exerceer je vragen vooraf door, maar daar was nu geen tijd voor. Balkenende en Bos kwamen zo uit het vliegtuig, hebben om kwart voor zes de ministerraad geïnformeerd en namen om zes uur plaats achter de katheder. Op zo’n persconferentie probeer je zo eerlijk mogelijk te antwoorden op vragen en wil je soms iets meer durven te vertellen over je overwegingen, maar dat gaat bijna altijd fout. Als je tegen een journalist vertelt dat je hebt gekozen voor mogelijkheid A, zegt hij meteen: U hebt dus niet gekozen voor mogelijkheid B. Het is net als in die mop: Saar geeft Moos voor zijn verjaardag twee stropdassen. Moos doet er één om, om Saar een plezier te doen en wat zegt zij: “Vind je die andere niet mooi?” Zo is het in de journalistiek ook. De schijnwerper staat onnodig scherp afgesteld op dit soort incidenten. We hebben ook niet alleen drie leuke kathedertjes opgesteld en op tijd radio en tv geregeld, maar gekozen voor een integrale benadering van communicatie om de burger te informeren. Naast de persconferentie hebben we gezorgd voor een goed dossier over de kredietcrisis op internet, zodat mensen de informatie via de massamedia gelijktijdig konden nalezen op internet. We hebben dus vooraf nagedacht over de spin-off en daarop geanticipeerd. Dat zal in de toekomst vaker moeten plaatsvinden.’

Hoe keek u als directeur Communicatie van Financiën aan tegen het project Overheidscommunicatie Nieuwe Stijl, oftewel ONS?

‘Ik was hartstikke enthousiast.’

Túúrlijk!

‘Nee, echt. Ik ben een van de grondleggers van ONS. Bij de FNV had ik te maken met een vakcentrale en twintig aangesloten bonden. Hier in Den Haag heb je één rijksoverheid, één regering en dertien departementen. Toch moet je een eenheid zien uit te stralen. Het is zinloos om je alleen te concentreren op je departement, als het vertrouwen in de hele club ontbreekt. Net als bij de FNV, heb ik vanuit Financiën de afgelopen jaren veel tijd en aandacht besteed om mensen te overtuigen van het belang van meer samenhang. Alleen zaten mensen niet te wachten op gemeenschappelijke initiatieven en ze beschikten over voldoende budget en mensen om zich die reserve te kunnen permitteren. Dat is veranderd sinds de taakstelling.’

Het gaat dus gewoon om een ordinaire reorganisatie? 

‘Ja. Er moet over de gehele linie vijfentwintig tot dertig procent beknibbeld worden op overheidscommunicatie. Een dergelijke bezuiniging overleef je niet schadeloos als communicatieafdeling. De taakstelling fungeert dan ook als stok achter de deur. Mensen móéten nu wel gebruikmaken van gemeenschappelijke diensten.’

Slikken of stikken?  

‘Het klinkt allemaal gedwongen. Maar we zetten die shared service centers juist op om kaalslag te voorkomen. Door gebruik te maken van het gemeenschappelijk instrument kunnen departementen nog steeds de knipselkrant halen, een filmpje over hun minister maken en dat laten doorsturen naar YouTube. Als je alleen maar bezuinigt en de opdrachtenstroom blijft hetzelfde, dan ga je een heleboel dingen slechter doen. Nu kunnen we een paar dingen juist beter gaan doen. Straks gaan we bijvoorbeeld van dertien verschillende departementale websites naar één website: www.rijksoverheid.nl. Daarmee bespaar je niet alleen op arbeidskracht, maar hoeft de burger ook niet meer vier of vijf websites af als hij bijvoorbeeld iets wil weten over Schiphol. Dat vindt hij straks allemaal in een handzaam dossiertje bij elkaar. Hetzelfde geldt voor thema’s als duurzaamheid of veiligheid. In totaal hebben we 1049 dossiers. Die kunnen worden teruggebracht tot 200 à 250 dossiers, omdat we ze gaan indelen naar thema en niet langer naar departement. Er is bijna geen beleidsterrein meer dat exclusief tot één departement behoort, er is sprake van een enorme overlap. Ook de verschillende intranetten van de departementen worden samengevoegd tot één Rijksportaal voor 120.000 ambtenaren.’

Sommige mensen raken hun baan kwijt, anderen komen te werken bij de gemeenschappelijke internetredactie of de pool met communicatieadviseurs die gevormd gaat worden. Hoe gevoelig ligt dat? 

‘Het meeste wordt opgevangen met natuurlijk verloop. Daar zit dus niet de grootste pijn. Alleen vraag je je soms af wanneer Onze Lieve Heer nou eens gaat meewerken om mensen op de juiste plek neer te zetten. Soms gaan juist de mensen weg die je graag had willen houden. Het is de vraag of we in de gemeenschappelijkheid straks over voldoende goede mensen kunnen beschikken om gezamenlijke producten te gaan maken, waar de departementen echt baat bij hebben.’

Hoe ver kun je gaan met centraliseren? Hoe ziet de ideale directie communicatie eruit binnen ONS?  

‘Ons uitgangspunt is al jaren “communicatie in het hart van het beleid”. Dat is sinds de commissie-Wallage zo’n beetje onze canon. Het beleid wordt gemaakt op het departement, daar moeten dus ook de woordvoerders zitten. Het departement houdt dus de regierol, maar de regisseur hoeft niet altijd zelf de uitvoerder te zijn. Sommige zaken kunnen heel goed op afstand plaatsvinden en worden uitbesteed aan de shared service centers.’

ONS moet ook leiden tot minder overheidscampagnes 

‘We hebben nu dertig Postbus 51-campagnes per jaar. Dat aantal moet naar twintig. Vroeger mochten de departementen roepen welke campagnes ze graag wilden maken. Maar dan krijg je 35 tot 40 aanmeldingen. Nu draaien we het om. We hebben vijf themagroepen benoemd: veiligheid, duurzaamheid, gezondheid, maatschappelijke samenhang en welvaart. Binnen die thema’s behandelen we vier tot vijf cases van de verschillende departementen. Onder “veiligheid” valt dan bijvoorbeeld een uiting over 112 van Binnenlandse Zaken, “Rij met je hart” van Verkeer & Waterstaat en een spot over cybercrime van Justitie.’

Ook hier moeten de departementen dus autonomie inleveren. De bottomline van ONS is het Rijk als één concern, met een eigen logo, huisstijl, grondtoon en communicatiebeleid. Die departementen willen juist graag hun autonomie en eigenheid behouden.

‘Je koopt niet zoveel voor couleur locale als je de mensen niet meer hebt om daar inhoud aan te geven. Die eigenheid raken de departementen inderdaad kwijt en de acceptatie daarvan verschilt van departement tot departement en zelfs van persoon tot persoon. Daar moet ik dus veel aandacht aan besteden. Ik communiceer me te pletter. De overheid heeft zichzelf ook geen dienst bewezen door talloze reorganisaties aan te kondigen, maar slechts weinige goed door te voeren. Veel mensen hebben het idee: als ik nu maar een beetje tegen hang, of net doe alsof ik mee doe, houd ik de boel wel tegen. Maar die houding gaat in de Rijksdienst niet meer op. De taakstelling is niet de meest verleidelijke benadering. Daarom is het mijn rol om tegen mensen te zeggen: vergeet die taakstelling nou even, kijk eens naar de mooie dingen die we neerzetten, zoals onze nieuwe website. We zijn nu nog aan het bouwen, maar straks is er misschien ook ruimte voor een dakkapelletje, een erkertje of een extra vleugel: goede ideeën die op de departementen leefden, maar tot frustratie leidden omdat er geen geld was om ze uit te voeren. Hopelijk halen de mensen daar energie uit. ONS moet binnen deze kabinetsperiode zijn gerealiseerd. Ik heb er dus twee jaar en twee maanden voor gekregen. Daarvan zijn nu al zes weken om. Maar er zijn al dingen aan het veranderen. Neem de invoering van het rijkslogo: wie had drie jaar geleden gedacht dat dat kon? Het onbespreekbare is bespreekbaar geworden.’             

Wie is Jeroen Sprenger (1950)?

  • Vorige banen: Directeur Voorlichting & Communicatie bij het Ministerie van Financiën (1999-2008), daarvoor voorlichter bij vakcentrale FNV (1993-1999) en verschillende functies bij de Bouw- en Houtbond FNV (1976-1993)
  • Volgende baan: Heb ik nog geen enkel idee over, eerst deze klus maar afronden.
  • Privésituatie: Ongehuwd samenwonend, twee volwassen dochters (27 en 24)
  • Houdt niet van: Trage en vage besluitvorming
  • Rijdt in: een bijna tien jaar oude Rover 420
  • Luncht graag bij: De Posthoorn op het Lange Voorhout
  • Op het nachtkastje: Een grote stapel boeken, gekregen bij het afscheid van Financiën, onder meer Prooi van Jeroen Smit, over de ABN Amro, Godenslaap van Erwin Mortier en DOS 1958, Het wonder van Utrecht, geschreven door Ad van Liempt
  • Zou in het vliegtuig graag zitten naast: zijn vrouw of één van zijn dochters
  • Hobby’s: Besturen (Stichting Herstelling, Stichting Machiavelli, Bijlmerbomentuin) … en lezen
  • Dit weet niemand van mij: De moeite die het me kost om bij de Hema geen warme rookworst te kopen
  • Lijfspreuk: Als je niet weet waar je vandaan komt, weet je ook niet waar je naar toe gaat.


Marike van Zanten
Eerder gepubliceerd in C, het blad van Logeion, november 2008